Fellesdel

Avviksmelding

4.6.2 Prosedyre for konflikthåndtering

PROSEDYRE

Kap 4. Personal

V-4.6.2

 

Prosedyre for konflikthåndtering

PROSEDYRE FOR KONFLIKTHÅNDTERING

1. Hensikt/omfang

Å sikre at konflikter tas tak i på et tidlig tidspunkt og at roller, ansvar og spilleregler er kjent og tydelig avklart

2. Ansvar

Generalsekretær har ansvar for prosedyren
Personalleder er ansvarlig for å oppdatere prosedyren
AMU godkjenner prosedyren
Linjeledere er ansvarlig for at ansatte i linjen er kjent med prosedyren
Alle ansatte er ansvarlig for å følge prosedyren

3. Beskrivelse

3.1 Hva er en konflikt?

I alle organisasjoner og på alle arbeidsplasser hvor mennesker skal fungere i et samspill, vil det over tid oppstå uenighet. Spenningsløse fellesskap finnes ikke. Vi ønsker å ha en kultur hvor det er rom for uenighet og hvor ulike syn og oppfatninger kan diskuteres åpent. Uenighet er ikke det samme som konflikt, og uenighet og friksjon er ofte nødvendig for å få framdrift og utvikling.

Det finnes en rekke ulike definisjoner på konflikter og hva som skal regnes som en konflikt. Vanligvis regnes ikke en faglig uenighet som en konflikt, selv om den kan være dyptgående og vanskelig å leve med. For å tydeliggjøre forskjellen kan vi si at en uenighet eller et motsetningsforhold først blir til en konflikt når det utløses negative følelser som vedvarer, truer den enkeltes verdighet og skaper vanskeligheter i samhandling og samarbeid. En kan gjerne si at en konflikt har følgende ingredienser:
- brysom forskjellighet
- negative følelser
- fastlåsthet
- negative konsekvenser for samarbeidsforhold

Hvis konflikter får fortsette å utvikle seg uten at noen griper inn, kan det få alvorlige konsekvenser. Konflikter stjeler tid og ressurser og skaper utrygghet. De kan få negativ innvirkning på både psykisk og fysisk helse og føre til sykemeldinger. Arbeidsmiljøet kan bli polarisert og medarbeidere spilt ut mot hverandre.

Hvis konflikter blir tatt tak i på en god måte, kan de også få positive effekter. Det kan bidra til at en får snakke sammen om problemene på en konstruktiv måte og klare luften. Ting som har vært lagt lokk på, kan komme fram i lyset. Misforståelser kan bli ryddet av veien og en kan få forklaringer på hvorfor en ser ulikt på ting. Gjennom en samtaleprosess kan en finne fram til nye og alternative måter å samhandle på.

3.2 Hvordan konflikter utvikler seg

Konflikter utvikler seg forskjellig, men "konflikttrappen" nedenfor beskriver noen hovedelementer i forståelsen av konflikters utvikling:

7. Polarisering

6. Åpen fiendtlighet

5. Fiendebilder

4. Dialogen opphører

3. Problemet vokser

2. Personifisering

1. Uenighet og interessemotsetninger

(Hentet fra Stoltenberg, Sverre: Når fellesskapet belastes. Om medarbeiderkonflikter i menighet og forsamling.           Luther Forlag, 2011)

Uenighet og interessemotsetninger er en normalsituasjon i en organisasjon. Der mennesker relaterer seg til hverandre, oppstår det spenninger. Der mennesker vil noe, oppstår det før eller siden motsetninger. Dette fører ikke nødvendigvis til konflikter, men kan like ofte være et positivt utgangspunkt for kreativitet og framdrift. Der alle er enige og det ikke er noen form for friksjon, blir det heller ingen utvikling. Men hvis de som er uenige begynner å tenke i konflikt-kategorier, og ikke viser respekt og vilje til dialog, løftes uenigheten raskt opp til personifisering.

Personifisering vil si at en istedenfor å diskutere saken, får en dreining mot personer, motiver og lojalitet. Det blir ikke lenger saken som er problemet, men den andre personen.

Problemet vokser når en kommer i en fase hvor en blir gjensidig såret og føler seg urettmessig angrepet. Partene leter etter tidligere episoder som kan bekrefte at kritikken mot den andre er rettmessig. Temperaturen stiger.

Dialogen opphører enten i resignasjon eller sinne. Istedenfor å snakke med den andre, begynner en å snakke om den andre. Alliansebygging er vanlig.

Fiendebilder er det stadiet hvor en ikke lenger ser noe positivt i den andres motiver eller væremåte. Nå handler det om makt. Den andre oppleves som en truende angriper som en må forsvare seg mot. Det er ikke lenger rom for nyanserte synspunkter og følelser. Det handler om å vinne eller tape.

Ved åpen fiendtlighet blir alt den andre gjør tolket som en trussel og et angrep. En prøver å finne den andres svake punkter og påføre den andre et følelsesmessig nederlag. Hvordan den andre har det, er uinteressant. Her skapes det splittelse i fellesskapet. Det er ikke plass for andre til å si "på den ene og på den andre siden". De som står utenfor konflikten blir enten presset til taushet eller til å velge side.

Polarisering er stadiet for oppbrudd og atskillelse, hvor en konstanterer at "det er ikke plass for oss begge". Partene må holdes fra hverandre. En av partene må forlate fellesskapet, noe som igjen kan bli en kime til nye konflikter fordi det indirekte kan oppleves som en kritikk av flere enn den som må slutte. Noen ganger fortsetter også konflikten gjennom allierte i fellesskapet. På dette stadiet er det likevel nødvendig at ledelsen handler.

Ut fra denne beskrivelsen kan vi konkludere med at det er viktig å ta tak i konflikter før de vokser seg sterke og uhåndterlige, på et tidligst mulig stadium. Å tie og tåle, å overse og håpe at ting går over, fører som regel bare til at konfliktene vokser seg større og blir vanskeligere å gjøre noe med.

3.3 Definering av roller

Det er viktig at både ledere og medarbeidere er klar over hva som er riktig saksgang når det oppstår en konflikt, det vil si hvem en kan henvende seg til og hvem som er ansvarlig for å ta tak i en konfliktsituasjon.

3.3.1 Linjestrukturen

Linjestrukturen i organisasjonen går fra arbeidstaker til nærmeste leder. I en konfliktsituasjon er den normale saksgang å henvende seg til sin nærmeste leder dersom en ikke selv klarer å løse en konflikt en står i. En medarbeider kan eventuelt henvende seg til tillitsvalgt/Nor-Maf dersom en opplever det vanskelig å kontakte nærmeste leder. En leder kan henvende seg til personalleder for å få bistand.

Se organisasjonskart for HK og organisasjonen her.

3.3.2 Normisjons ledergruppe

Personalleder har en rådgiverfunksjon i personalsaker for ledergruppa og generalsekretær, og for regionledere og direktører.

Ansatte kan henvende seg til personalleder eller sin overordnedes leder for å søke råd om hvordan en sak kan tas opp innenfor arbeidsenheten/avdelingen. Personalleder/overordnet leder må sammen med arbeidstaker sørge for å bringe saken inn igjen i linjen, slik at en ikke bidrar til en by-pass kultur. (By-pass betyr her å ta en sak opp med en overordnet leder for å få en avgjørelse, uten at nærmeste leder er blitt forelagt saken).

3.3.3 Tillitsvalgt

Tillitsvalgt på arbeidsplassen har en rådgiverfunksjon for sine medarbeidere. Det kan både dreie seg om å drøfte problemstillinger og framgangsmåte i en konkret sak, og å innta en formell rolle som bisitter i en konfliktsak. Da vil den tillitsvalgte møte sammen med eller på vegne av sin medarbeider. Tillitsvalgtes oppgave er å bistå og ivareta den ansattes rettigheter. Arbeidsgiver og Nor-Maf har sammen laget en beskrivelse av en bisitters oppgave i en konfliktsak, se vedlegg under pkt.6.

3.3.4 Verneombud

Verneombud kan også kontaktes dersom et arbeidsmiljø er preget av en konflikt. Verneombudet skal ansvarliggjøre arbeidsgiver dersom Normisjon ikke ser alvoret i en situasjon og tar tak i den.

3.3.5 Mekler

En mekler vil kunne få en rådgiverfunksjon overfor begge parter i en konflikt og overfor Normisjon som arbeidsgiver. Det er arbeidsgiver som engasjerer en mekler, enten på initiativ fra leder eller på oppfordring fra arbeidstaker. En kan bruke en intern eller ekstern mekler. Bruk av mekler er ikke et nederlag for leders kompetanse, men heller det motsatte. Det viser en moden evne til å se når ledere selv blir en del av konfliktfeltet eller se sine egne berensninger.

En intern mekler kan være en av organisasjonens ansatte med særlig kompetanse innen konflikthåndtering. Vedkommende må da ikke ha en direkte tilknytning til enheten konflikten utspilles i eller stå i noe kommandoforhold til partene. Begge parter må i et slikt tilfelle ha tillit til meklers integritet og habilitet.

En ekstern mekler er en person som ikke er ansatt i organisasjonen og som har formell eller uformell kompetanse i konfliktløsning.

3.3.6 Nor-Maf

Leder i Nor-Maf eller en annen i styret som er utpekt til dette, kan trekkes inn som bisitter for arbeidstaker i en konflikt. Vedkommende arbeidstaker må da være medlem i Nor-Maf.

Se vedlegg under pkt 6 om bisitters rolle og oppgaver. 

3.4 Prosedyre for konflikthåndtering

Vi forutsetter at Normisjons ledelse, ansatte og tillitsvalgte vil bidra til at konflikter kan finne konstruktive løsninger. 

Viktige spilleregler i en konflikthåndtering:
- Ingen kan nekte å delta i håndtering av en konflikt
- En part kan ikke definere den andre parts opplevelser
- Alle parter skal få gi uttrykk for sine følelser og opplevelse av situasjonen og bli lyttet til

3.4.1 Løsning på lavest mulig nivå

Hovedregelen må være at konflikter skal løses på lavest mulig nivå, med færrest mulig involverte og på tidligst mulig stadium.

Det innebærer at konflikten primært skal søkes løst innenfor arbeidsenheten lokalt. Den enkelte har ansvar for selv å ta en konflikt opp med den det gjelder og søke å finne en løsning, altså på så lavt nivå som mulig. Dersom en ikke opplever at det løser saken, kan arbeidstaker gå til nærmeste leder og/eller tillitsvalgt.

Leder legger til rette for dialog mellom partene. Leder kan bruke den såkalte SØT-modellen* som verktøy:
- Situasjonsbeskrivelse: partene beskriver sin oppfatning og opplevelse av situasjonen 
- Ønsket situasjon: partene kommer fram til hvordan situasjonen skal være når konflikten er løst
- Tiltak: partene blir enige om noen tiltak for å endre situasjonen
*Marit Hartviksen og Kjartan S. Kversøy: Samarbeid og konflikt, to sider av samme sak. Fagbokforlaget, 2008.

Til slutt avtales ansvar og tidsperspektiv for oppfølging. Denne modellen bygger på en løsningsorientert tilnærming, til forskjell fra en problem- eller årsaksforkusert tilnærming. Her fokuseres det på muligheter og på ønsket framtid. Vi ser framover på hvordan situasjonen skal være når konflikten er løst, og forsøker å bli enige om noen tiltak for å komme dit. Se nærmere veiledning for konfliktløsningssamtalen i vedlegg under pkt.6.

Dersom konflikten er mellom en leder og en ansatt, legger leder til rette for at den ansatte kan få komme fram med sin opplevelse og oppfatning på samme måte som i beskrivelsen over. Da er det klokt å be den ansatte ha med seg en bisitter, og leder må også selv sørge for å ha en bisitter i samtalen.

Husk alltid å skrive et kort referat fra en konfliktsamtale, som begge parter godkjenner og skriver under på.

3.4.2 Innhenting av bistand

Dersom arbeidstaker eller leder opplever at situasjonen fortsatt ikke er løst etter en samtaleprosess, skal saken meldes videre for å innhente bistand. Arbeidstaker kan melde sitt behov til overordnede eller tillitsvalgt/Nor-Maf. Leder kontakter sin overordnede eller personalleder. Dersom en av partene i en konflikt ønsker en mekler, skal arbeidsgiver legge til rette for det. Mekler må være en person som begge parter har tillit til. Det vurderes om en kan bruke en intern mekler i første omgang. Dersom det ikke er ønskelig eller tjenlig, gis tilbud om en ekstern mekler.

Mekling kan skje ved at mekleren gir tilbud om et visst antall avtalte samtaler, for eksempel fem samtaler. Når samtalene er sluttført, skal mekler gi en skriftlig tilbakemelding til arbeidsgiver ved det nivået som organiserte bistanden, om sin vurdering av hvor saken står og hva som er mulige/nødvendige tiltak videre.

Begge parter skal få kopi av meklers tilbakemelding. Meklers vurderinger vil kunne være retningsgivende for arbeidsgivers videre behandling av saken.

3.4.3 Vurdering av ansettelsesforholdet

Arbeidsgiver har et særlig ansvar for arbeidsmiljøet i den enkelte arbeidsenhet/avdeling i organisasjonen. I de tilfeller der det er utilrådelig for stab og for det arbeidet som skal utføres at partene fortsetter ved samme arbeidsenhet, kan overføring av en eller begge parter til andre stillinger være et aktuelt tiltak.

Arbeidstaker eller leder kan bli oppfordret til å finne arbeid utenfor organisasjonen. Den ansattes egen oppsigelse fra sin stilling kan være ledd i en framforhandlet avtale mellom partene.

I tilfeller der tjenesteforsømmelse finner sted, eller andre brudd på arbeidstakers forpliktelser forekommer, kan en arbeidstaker sies opp. Arbeidsmiljøloven er styrende for prosedyrer ved oppsgielse.

Kilder:

Stoltenberg, Sverre: Når fellesskapet belastes. Om medarbeiderkonflikter i menighet og forsamling. Luther, Oslo, 2011
Hartviksen, Marit og Kversøy, Kjartan S.: Samarbeid og konflikt, to sider av samme sak. Fagbokforlaget, Oslo, 2008.
Konflikthåndtering i Kirkens Nødhjelp, mars 2004
Plan for konflikthåndtering i Sjømannskirken, 1.mars 2005

5. Referanser

 

6. Vedlegg

Bisitterrollen
Mal for mekling i en konfliktsamtale

Godkjent av:
Generalsekretær

Saksbehandler:
Personalleder

Gyldig fra:
03062013
Versjon: 001

Sist kontrollert:
10.08.2016